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【就活生必見】ビジョナリーカンパニーに学ぶ「良い企業」の見分け方

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就活中の皆さんこんにちは。就活は順調でしょうか。就活中はやらなきゃいけないことがたくさんあって大変ですよね。自己分析、業界研究… その中でも僕が特に苦労したのが、良い企業の見分け方でした。

僕は就活中、「良い企業」を見分けるには企業のどのような点に注目すればいいのか、面接でどのような質問をすればいいのかを考えていましたが、結局答えは出ませんでした。 社会人の方や就職エージェントの方にお話を伺ったりしたところ、「なかなか社外から会社の内情を知るのは難しい」「どの企業を選んだとしても、自分の力でその選択を正解にすれば良いのではないか」などと言った、大変素晴らしいお言葉を頂きました。正直僕は、「ちっこいつら使えn(自主規制

そんな僕でしたが最近「ビジョナリーカンパニー」という本を読んでみて、「あれ、これってもしかして良い企業見分けるのにも使えんじゃね?」と感じました。そこで今日はビジョナリーカンパニーに基いた良い企業の見分け方を皆さんにご紹介したいと思います。

書籍「ビジョナリー カンパニー」とは

偉大な企業(ビジョナリーカンパニー)とそれ以外の企業を比較し、ビジョナリーカンパニーが持つ特徴について調査した書籍です。
「ビジョナリー カンパニー 時代を超える生存の原則」
「ビジョナリー カンパニー② 飛躍の法則」
「ビジョナリー カンパニー③ 衰退の五段階」
「ビジョナリー カンパニー④ 自分の意志で偉大になる」
の4作が出版されています。(便宜上それぞれをBC1, 2, 3, 4と呼びます)

ちなみに僕はまだ1,2しか読んでないです。3,4はKindle版出てなかったからさ…

BC1は50年以上業界で卓越した成績を残し尊敬を集める企業(ビジョナリーカンパニー)と、そこまでではないが、いわゆる”銀メダリスト”の企業を徹底比較し、ビジョナリーカンパニーに見られる特徴を探求しています。

元々偉大であったビジョナリーカンパニーについて言及したBC1に対し、BC2ではそこそこの企業から偉大な企業(ビジョナリーカンパニー)へと発展を遂げた企業と、そこそこ企業のまま終わってしまった企業を徹底比較し、そこそこの企業がビジョナリーカンパニーへと変貌するために必要な特徴を探求しています。(正確には、ビジョナリーカンパニーという表現は用いず「偉大な企業(グレートカンパニー)」という表現が用いられています)

3と4は、ググってください。

良い企業の定義

本記事では「良い企業」 = 「ビジョナリーカンパニー」という前提に話を進めていくので、まずはなにを持ってビジョナリーカンパニーと呼ぶのかを明確にしましょう。BC1,2で用いられていた定義は次の通りです。

「BC1」におけるビジョナリーカンパニーの定義

  • 業界で卓越した企業である
  • 見識ある経営者や企業幹部の間で広く尊敬されている
  • 私達が暮らす社会に消えることのない足あとを残している
  • CEOが世代交代している
  • 当初の主力商品(サービス)のライフサイクルを超えて繁栄している
  • 1950年以前に設立されている

「BC2」におけるビジョナリーカンパニーの定義

  • 株式運用成績が15年以上に渡り市場並以下の状態が続いていた
  • その後一転し15年以上市場平均の3倍以上になった

要は、「世界にすげー影響を与えて、しかもそれを継続してる企業」ってことです。
定義の問題で最近の著名なWeb企業はほとんど入りませんが、本書で述べられる知見は「100年の先も変わらない原則」だそうなので、新興企業が「良い企業」なのか、もしくは「良い企業になり得る」のかを見分けるのにも応用できるでしょう。

就活生のための要約

BC1,2は本来マネジメントを行なう層の人間に向けてビジョナリーカンパニーを作るための概念を説いています。そのため「良い企業を見分ける」という就活生の目線から言うと無くてもよいポイントもあるので、必要だと思われる部分だけ要約しまとめました。
(理解を促すため、BC1, 2の内容をなるべく理論の導線が通るように並び替えています。ご了承ください)

企業そのものが究極の作品である(BC1)

一般に偉大な企業を作るにはなにが必要かと問われると、多くの人は素晴らしい事業のアイデアやカリスマ的指導者を挙げるかもしれません。しかし実はそうでなく、素晴らしいアイデアを生み出し続ける組織・素晴らしい指導者を輩出し続ける組織を作ることこそが大切なのです。BC1では、組織を作ることの大切さをアメリカ建国時の様子を用いてこう表現しています。

1789年の憲法制定会議の最大の課題は、「だれが大統領になるべきか…」ではなかった。アメリカの建国者たちが力を注いだ問題はこうだった。「我々がこの世を去ったのちも、優れた大統領をずっと生み出すために、どんなプロセスをつくることができるのか、…我々が目指す国を築くには、どんな指針仕組みをつくるべきか」

第五水準の指導者(BC2)

優れたアイデア、経営者を輩出し続けることができる組織こそビジョナリーカンパニーであると述べましたが、継続にも始まりがあります。ビジョナリーカンパニーの種は、第五水準の指導者と呼ばれる経営者から始まります。
第五水準の指導者は、「万事に控えめで、物静かで、内気で、恥ずかしがり屋ですらある」経営者です。ただし普通のおとなしいだけの人間と異なるのが、第五水準の指導者は自尊心の対象を自分自身にではなく、偉大な企業を作るという大きな目標に向けています。 我や欲がないのではなく、それどころか信じがたいほど大きな野心をもっていますが、その野心はなによりも組織に向けられていて、自分自身には向けられていない、ということです。

意外に思うかもしれませんが、社外から招聘されたカリスマCEOや圧倒的存在感を放つワンマン社長がビジョナリーカンパニーを作る…という考えは正しくありません。 むしろ、それはビジョナリーカンパニーを作る上でマイナスにすらなるのです。

適切な人を選ぶ (BC2)

ビジョナリーカンパニーとなり得る組織を作るためにまずなにをすべきでしょうか。まずは「人」です。BC2の中では会社をバスに例え、「まずはじめに適切な人をバス乗せ、不適切な人をバスから降ろし、それからどこに行くかを決める」と述べています。

適切な人たちを集め議論を重ねれば、どこに行くか(企業の目標)は決まります。また、適切な人は管理を必要としません。指針を与え、教え、導けば、自ら動きだすからです。

規律の文化(BC2)と基本理念(BC1)

適切な人を統治するのに必要なものはトップダウンの官僚制でなく指針です。全員が同じ方向を向き、その上でそれぞれが裁量を持って動くことが重要です。 企業の基本理念がこの指針となります。

基本理念は基本的価値観+目的で構成されます。これは企業が絶対に変えてはいけないもので、この基本理念を組織に徹底して浸透させることが重要です。

逆に、この基本理念以外はなにを変えても構いません。戦略、事業、計画、方針、なんでもです。 基本理念以外を時代に合わせ常に変化させることこそ進歩であり、それを促すための仕組みが大切ということです。

社運を賭けた大胆な目標(BC1)

基本理念を維持し進歩を促す仕組みとして、社運を賭けた大胆な目標、BHAG(Big Hairy Audacious Goals)が挙げられます。

BHAGとは

  • 明確で人々の意欲を引き出し
  • 会社に勢いをもたらし
  • 基本理念に沿い
  • 社外からはとても実現可能とは思えず
  • 会社がそれを達成することに極めて固い意志を持っている

目標です。

ボーイングの例を見てみましょう。

かつて軍用機を専門に作っていたボーイングは、民間航空会社向けのジェット旅客機を開発する決断をしました。これがどれほどの決断だったかというと、

  • ボーイングには民間空港気の分野に実績がなかった
  • 当時は旅客機はプロペラ機の時代で、ジェット旅客機の市場はなかった
  • 欧米の空港会社はボーイングのジェット旅客機に興味も示さなかった
  • プロトタイプの開発に3年分の利益をつぎ込む必要があった

にも関わらずボーイングは民間空港機市場で最大手になるという目標を掲げ、ジェット機を作りました。 そのジェット機こそがボーイング707であり、ジェット旅客機時代の幕開けとなったのです。

カルトのような文化(BC1)

どのような企業にも基本理念、ビジョンといったものはあるでしょう。しかしビジョナリーカンパニーはその基本理念を徹底して社内に浸透させようとしています。その結果として社外から見ればカルト的と形容されるような強烈な社内文化を持っています。

ディズニーの例を見てみましょう。

ディズニーランドでは

  • 従業員を「キャスト」と呼び
  • 入場者を「ゲスト」と呼び
  • 勤務を「パフォーマンス」と呼び
  • 仕事を「役」と呼び
  • 制服を「コスチューム」と呼び
  • 人事部を「配役」と呼び
  • 勤務時間を「オンステージ」と呼び
  • 勤務時間外を「オフステージ」と呼びます

このような独特な言い回しは新しい従業員へ「自分は仕事のために、お金を稼ぐために雇われているのではなく、ショーのキャストである」という意識を持たせるためのものです。そしてディズニーの理念、すなわち、”人々を幸せにする”という理念を徹底して教え込んでいます。

生え抜きの経営陣(BC1)

このように基本理念を徹底された社内文化から、基本理念に沿った事業、そして基本理念を深く理解する経営者が生まれます。カリスマCEOを外部から招聘するのは基本理念から離れるリスクを伴います。カンフル剤を使って会社を一時的に元気にしても、長い目で見ると得策ではありません。 ビジョナリーカンパニーにはひとりの指導者の時代をはるかに超えて繁栄し続ける力があります。継続するには、会社が会社の基本理念に沿った社員を教育し、選別し、リーダーへと育て上げる仕組み、文化を持つ組織である必要があります。

企業のここを見ろ!注目ポイント4つ

さて、これらの得られた知見から、企業の次のような点に注目してみましょう。

1. 採用にどれだけ力を入れているか

「適切な人を選ぶ」の知見から、良い企業であれば良い人材を揃えることに多大な力を費やしていると言えるでしょう。

これを確認するには企業が主催する社員交流会に行って社員の方々と話をしたり、採用途中であれば同じ就活生と話をしてみたりすることが考えられます。「ん、なんだこいつ」みたいな人がいたら黄信号です。

また、採用方式に注目するのも良いでしょう。通常の面接による採用だけでなく、インターンシップを通じた採用や技術職であれば実務的な能力を確認する試験を行っているかなど、なにか「変わったこと」をしている企業はそれだけ良い人材を採るための意志が強く、創意工夫をしていると言えます。

2. BHAGを持っているか

「社運を賭けた大胆な目標」の知見から、その会社は外部から見れば馬鹿げているとも思えるような大きく具体的な目標を掲げているか、そして口だけでなくその目標に向かい全力で取り組んでいるかを確認しましょう。

ただし、学生の立場からですとこのBHAGなのかどうかの判断というのはなかなか難しい点もあるかと思います。全力で取り組んでいるかどうかも企業のホームページを眺めているだけではわからないかもしれません。 だったら、面接で直接聞いちゃいましょう。

「御社が今、社運をかけて取り組んでいる大きな目標はありますか?」
「その目標が達成されれば業界にどのようなインパクトを与えますか?」
「その目標を達成するのはどのような点が難しいのですか?」

こんな感じでしょうか。

3. 社内に基本理念が浸透しているか

「カルトのような文化」の知見から、会社説明会や面接の場で事業内容や市場シェアや成長率だけでなく、会社の大切にしている価値観や目的や社員の行動指針についてどの程度力を入れて説明するかをチェックしましょう。 良い企業であればその強烈な文化を感じざるを得ないはずです。実際僕も就活中にそれを感じた企業は何社かありました。

もしそういったものが感じられなかったら(その時点でダメな気もしますが)会社の基本的価値観や行動指針について複数の社員さんに聞いてみてはどうでしょうか? 良い企業であれば全員から同じ答えがすらすらと返ってくるはずです。

4. 歴代経営者が社内から昇進しているか

「第五水準の指導者」と「生え抜きの経営陣」の知見から、歴代経営者が社内から昇進しているかを確認しましょう。昇進していれば組織として優秀な人間を育てる力があると言えます。

ベンチャー企業など創業者がまだ現役である場合は、まず創業者がどのような人物かを確認しましょう。 カリスマ、ワンマン、独裁的といった経営者であれば、注意したほうが良いかもしれません。 必要なことは情熱を持ち、その情熱を自分の名誉や名声でなく組織の発展に向けているかどうかです。

経営者との面接においては、自分の後継者についてどう考えているか・自分が会社を去ったあとのことをどう考えているかを質問してみると良いでしょう。

個人的な所感

ビジョナリーカンパニーを読んで1番印象深かったのが、ビジョナリーカンパニーの特徴はいわゆる伝統的な日本企業の特徴と重なる部分が多いという点です。 伝統的な日本企業、つまり、新卒一括採用でまっさらな社会人を自社の文化に染め上げ育て、現場の声を重視し、終身雇用により社内から管理職や経営陣を選抜するスタイルです。

僕は今までこの伝統的な日本企業のスタイルを軽視し、これからは欧米風のスタイル、すなわち転職を前提としたスキルアップ、個人の能力主義こそ目指すべきスタイルであると考えていました。 この本を読むまでは個人の能力自体に重きを置いていましたが、それだけでなく、個人の力を引き出す組織力こそが重要であることを学びました。

おわりに

今思うと就活をする前に「ビジョナリーカンパニー」を読んでいればなーと悔やまれます。この記事で就活で見るべきポイントだけはまとめたつもりですが、 もしこの記事で少しでも興味を持ったなら、就活で忙しいと思いますが是非一読することをおすすめします。間違いなく名著です。

末筆ではございますが、 皆様の今後の就職活動のご成功を心よりお祈り申し上げます。

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